Wieviel Geld wollen wir eigentlich noch im Weltmarkt liegen lassen?

Wollen wir wirklich unsere heimische Industrie vor die Hunde gehen lassen? Müssen wir uns denn immer mit den „Low Cost Providern“ messen? NEIN, sicherlich nicht!

In einem Gespräch mit einem Freund diese Woche, bin ich wieder einmal vom Glauben abgefallen. Dieser Freund ist als Key Account Manager in einem global aufgestellten deutschen Unternehmen tätig – eine AG im Familienbesitz, Maschinenbau, Industrie-Ausstatter und Weltmarktführer in einem spezifischen Bereich, gut zwei Milliarden Umsatz, knapp 10.000 Mitarbeiter weltweit. Im spezifischen Markt kaufen alle großen, globalen Unternehmen bei dieser Firma und profitieren seit mehreren Jahrzehnten von deren exzellenten Produkten und Lösungen. Die nächsten Wettbewerber sind überschaubar klein und treten meist, bis auf ganz wenige Ausnahmen, nur lokal auf. Soweit so gut – denkt man(n) und wundert sich dennoch sofort, als eine weitere Kennzahl plötzlich den Tisch von erfahrenen Business Leuten verstummen lässt: Das EBT dieser Firma liegt offenbar deutlich unter 5%. Wie bitte?? Ein Blick in den veröffentlichten Geschäftsbericht bestätigt dies.

Hätte man mich im Vorfeld nach einer Schätzung gefragt, wäre ich etwa bei 12-15 oder gar höheren Prozent gelegen. Was passiert hier eigentlich? Wie kann man als Weltmarktführer und mit höchster Qualität und Nachfrage nur auf so einen „mickrigen“ oder vielmehr unternehmensriskanten Wert kommen?

Dazu kommt, dass ich in Beraterkreisen oft davon höre, diese Firma zu pitchen. Mit den besten Ansätzen. Die Antwort scheint immer die gleiche zu sein: Wir wissen was wir tun, wir können das schon selbst ganz gut und wir brauchen hier keine externe Hilfe!! Wie bitte??

Beste Mitarbeiter, beste Marktposition, beste Produkte, 4% EBT!! Was passiert da?

Was passiert hier? Ich persönlich schätze die Dinge wie immer relativ einfach ein. Während man in den letzten Jahren deswegen massiv an den Kostenschrauben gedreht hat, offensichtlich mit magerem Erfolg, liegen für mich Ursache und Antwort wieder einmal im Vertrieb. Ob nun die “pricing policy, cost based vs market price” ausschlaggebend ist oder evtl. die aufgeblähte Organisation, sei dahin gestellt. Alles sollte hier natürlich auf den Prüfstand!

Persönlich möchte nur zwei Punkte aufgreifen mit denen wir uns von PERFORMance 5D (by KP2 GmbH) zutrauen würden, das EBITDA um ein Mehrfaches zu steigern, so wie wir es bei vielen unserer Kunden (KP2 GmbH) vorher schon bewiesen haben und aktuell mit unserer Marke PERFORMance 5D wieder umsetzen: Wie gesagt, ich fokussiere hier lediglich auf zwei von vielen Punkten – nämlich denjenigen, die mir am schnellsten und im wahrsten Sinne des Wortes am gewinnbringendsten umsetzbar sind:

1) Angebotsprozess:
Allgemein werden die Angebote heute zu schnell, zu früh, zu unüberlegt platziert. Der Kunde möchte einen (Richt-) Preis haben. Bitteschön, kein Problem, wir bieten halt mal was an, dann schauen wir mal. Das Problem ist nun, dass der Kunde diesen Preis für sich fixiert und anschließend (weil zu früh im Prozess bzw. noch nicht fertig definiert) die Spezifikation weiter ausbaut, ohne den Preis adäquat anpassen zu lassen.
Lösung: Angebote werden erst dann platziert wenn wir genau verstanden haben, was der Kunde wirklich genau benötigt. In der gemeinsamen Findungsphase ist es auch die Aufgabe des Vertriebs, den Kunden in Richtung Standard bzw. Modulare Lösungen zu positionieren, statt bei jeder kundenspezifischen Anpassung sofort „JA“ zu sagen. Das ist übrigens eine Eigenart der deutschen Verkäufer, die meist aus der Technik kommen. Sie sind stolz darauf, jeden Kundenwunsch technisch erfüllen zu können. Welche Folgekosten diese „schlampige“ Vorgehensweise verursacht, ist dann direkt im EBITDA abzulesen. Nehmen wir mal konservativ an, wir könnten die Angebotssummen im Schnitt um 5% erhöhen, ohne Auftrage deswegen zu verlieren – da der Kunde, auch aufgrund des konstruktiven, glaubwürdigen, kompetenten Dialogs bis hierher von der Lösung überzeugt ist.

2) Discount Verhalten:
Ein leidiges Thema. Kürzlich hatte ich in einer Win Loss Analyse eines namhaften deutschen Unternehmens feststellen müssen, dass sogar bei Projekten OHNE Wettbewerb ein Rabatt von über 10% im Schnitt gewährt wurde. In Wettbewerbssituationen bis zu 20%. Ich kenne das Rabatt Verhalten dieser Firma nicht, aber schließe aus dem EBT, dass es ein solches gibt. Von unserem Freund wurde dies auch so bestätigt. Wenn ich in einem Verkaufszyklus von durchschnittlich 9-12 Monaten am Ende noch einen deutlichen Rabatt geben muss, dann habe ich die letzten 9-12 Monate sicherlich nicht alles komplett richtig gemacht.
Lösung: Wenn ich meinen Punkt 1) oben berücksichtige, wird sich auch weniger die Frage nach einem Rabatt stellen bzw. ein „NEIN“ (das wichtigste Wort eines Vertriebsmanns) wird uns wesentlich leichter fallen. In jedem Fall müssen diese von Einkäufern so gern gespielten Rabattschlachten (die im Übrigen meist zu 100% auf falschen Angaben beruhen) reduziert werden. Nehmen wir konservativ an, wir können die Rabatte generell um 5% senken.

Nun haben wir durch Punkt 1 und 2 insgesamt ein Potential von 10% mehr Umsatz geschaffen. Die Ursache für diese 10% Plus liegen zu 100% in der Vertriebsperformance – nirgendwo anders. Gleichzeitig haben wir das EBT um satte 250% gesteigert (von 4 auf 14%).

Sie denken das ist zu einfach gedacht? Geht nicht? Funktioniert nicht? Testen Sie uns. Selbst wenn wir nur die Hälfte unserer konservativen Schätzung umsetzten würden, dann verdreifachen wir noch immer das aktuelle EBIT.

Glauben Sie mir, es funktionierte, weil es revolutionär einfach ist. Das alles ist Common Sense aber noch lange nicht Common Practice. Und solange es keine Common Practice ist, werden vor allem wir Deutschen weiterhin Milliarden auf dem Tisch im Weltmarkt liegen lassen und unsere heimische Industrie höchsten Risiken aussetzen.

Wann fangen SIE damit an??? Lassen SIE uns sprechen!